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地产营销越来越累,到底是谁害的?

2021-07-20今日热门
“项目在一线打仗,但区域不舍得授权。卡费用就算了,人事任免我们没权参与,营销策略也不能我们定,天天就知道表表表,在后面添堵。卖不好是我们的责任,卖得好你们又去争荣誉。”有不少项目营销总这么说。
“项目在一线打仗,但区域不舍得授权。卡费用就算了,人事任免我们没权参与,营销策略也不能我们定,天天就知道表表表,在后面添堵。卖不好是我们的责任,卖得好你们又去争荣誉。”有不少项目营销总这么说。

“项目营销的管理很粗放,想到就去做,一点也没有风险意识。我们在后面收拾烂摊子,容易吗?还天天反授权,一个个想着自己做主。”也有区域营销这么说。

每问及地产营销人,他们常能说出许多相互间的摩擦和故事。那么,在这其中,项目营销和区域营销之间,究竟有哪些矛盾?是哪些原因造成的?又该如何避免呢?
 

区域和项目,主要有这四个矛盾

区域和项目,其实共荣共生,但他们,很多时候在工作上却相看两不爽,常见的情况,主要有这四点:

一、区域派发的任务,项目疲于应对

平日里,区域有两个重要工作。一是对项目人员进行考核,二是要了解项目的进度情况。通常用的方式让项目人员填表、写ppt汇报工作情况。

但有的区域领导,除了让项目填写项目进展的日报、周报、月报和年报等日常的进度表外。看到业绩不好时,有的区域领导还会格外焦虑,频繁向项目要许多不切实际的东西。

比如某房企区域的公司,在让项目提供竞品销售数据时,竟然还涉及竞品公司的机密情况,如果不是竞品公司的人,根本无法了解。最后项目为了应付区域公司,只好瞎填。

除了填表,区域领导了解一线,还会经常到项目视察情况。期间,有的领导特别喜欢开长会听项目详细汇报。导致项目营销总每天晚上和员工开完会,填完日常汇报的表,还要花三四天加班到凌晨三点写几十页PPT。

所以,项目免不了抱怨,自己冲在一线,平日对外的营销工作已经很繁重,但对内还要应对名目繁多的excel表和无休止的会议,长期下来,根本没有时间对营销工作进行优化,也很容易损耗身心,影响工作效率。

对于不同层级间的这种矛盾,碧桂园的CEO莫斌就曾在内部管理会议上说过,“一切以项目为中心,总部和区域要建立被需要,而不是制造需要的机制。”

出现这种情况的原因,主要是有的房企,年复一年没有相关的优化措施,区域营销负责人根据自己的想法,对项目提出许多重复和不切实际的需求,搞得项目筋疲力尽。

二、区域对市场不了解,还瞎指挥

正常来说,好的区域可以站在更高的角度,为项目出谋划策。但有的区域营销总,在制定营销策略时,根本不了解项目情况,造成了瞎指挥的情况。

这主要表现在两个方面,一是营销方案的确定,有的区域营销比较墨守成规,仍然沿袭以前的策略,但这些策略并不符合市场情况。比如有个郊区洋房+别墅项目,位于省会郊区,卖了一年,只卖出了1套洋房,整个团队都没有信心,但区域还是不同意让分销代理公司合作,最后这个项目的置业顾问,有三分之二都离职,这个项目还在艰难去化中。

二是项目遇到困难时,派人对项目进行支援,但这些人员没有经过严格的挑选,到了项目瞎指挥,不肯和项目一起攻坚,导致项目营销团队军心涣散。

最后完不成任务,还把锅全部甩给项目营销总,以至于有的项目看到区域派人来支援,都心照不宣,知道自己很危险。于是那段时间也顾不上项目是否能完成业绩,重心成了要么巴结调来支援的人,要么早点联系猎头询问工作机会。

出现这种情况,主要是由于房企的支援人员没有经过严格训练,中间出现问题,也不对项目情况加以调查、提供解决方案,导致结果还不如不支援。

三、区域过度强调把控风险,对项目营销授权不足

区域还有一个职责,即把控风险。由于这个客观的需要,所以房企会把权力按照层级进行分配,并通过流程进行监控。

但有的房企喜欢过度控权,无论大小事务,都要有关的部门进行层层审批。有许多项目营销人,对地产工作最大的不满是,公司要走的流程太多了,一点小事都要汇报给十几个部门,通过后才能操作。

这会导致两个问题,一个问题是,审批流程太长,对于需要灵活反应的一线来说,约束太多。比如某房企营销总在做产品推广,之前确实排布了节点,但在节点前一周,行业出现了一个大热点,跟他们的宣传点很匹配,但是项目营销还得层层上报,区域通过了才能改变节点。

还有另一个问题是,营销的工作比较杂,交圈的部门也比较多。营销在面向一线时,要做一些调整,还需要通过其他部门的审批,比如项目看到竞品的变动,希望样板房的精装能提前落实,抢先一步。但工程部门觉得这还得通过工程领导审批,而不提前自己也不会有责任。最后,由于各部门间互相推诿,最终导致失去先机。

这就是,为了流程正确,而没有给项目应有的调度权,以至于营销战术失去了灵活主动性,不能对市场情况作出及时的调整,也不能尝试新的可能性,来推动项目业绩。

四、区域高高在上,缺乏赋能和服务意识

许多优秀房企的区域都旨在为一线赋能,为项目做好支持工作。

但有的区域,缺乏服务意识,总是高高在上。这主要有三个表现:

一是区域到项目上时,反过来要求项目服务他们。有的区域到项目上来,要项目花很多的心思去把他们招待好,请客吃饭不在话下,有的还要求项目晚上一起出来喝酒唱歌,俨然是大爷的模样。

二是项目有要事需要区域审核时,区域磨磨蹭蹭,有的项目说,特别紧急的时候,还得自己跑来区域请同事喝星巴克,就为了拜托他们流程走快些。

三是项目有事咨询时,区域互相踢皮球,或者有的直接回答说不知道,也从来不跟项目不解释原因。搞得项目经常碰了一头灰,最后事情转了很多圈才问明白。

这主要是区域缺乏相关的文化规范,所以他们没有把自己的位置摆正,官僚心态比较重。殊不知,项目不好,区域何存?

解决区域和项目间的矛盾,关键在于放权

区域和项目间的矛盾,往深处追溯,多是由于公司制度的设计和区域领导的管理能力有问题。

但这个情况,在以前市场好的时候,上下部门协作不顺畅,公司管理粗放,造成的影响也可以忽略不计,身处其中的营销人工资高也都还能忍受这种摩擦。但现在,优秀的房企都转到向管理要红利,再不协调区域和项目的矛盾,房企真的会在地产下半场输得很惨。所以,房企可以尝试从这三个方面改进:

一、适当放权,抓大放小,增加一线作战灵活性

现在优秀的房企,都强调向一线放权,在管控营销费用和人事任免上,逐步给项目部分自主权。

首先,在人事任免上,以往很多房企都是区域说了算,项目营销总没有话语权。以至于在项目上,有些置业顾问不适合,白耽误了项目培训的时间。但现在也会和项目一起共享,项目参与招聘,有的甚至对项目人员的任免有全部的话语权。

其次,在营销费用上,优秀的房企会给项目一定的费用自主权,不会要求项目每一笔费用都要先上报审批才能使用,这就可以避免售楼处的一个样板灯坏了,流程还得从夏天走到深秋,才解决。

最好的管理者,对下属都应有这样的心态:你放手去做,有问题我担着。你做的好就是我做的好,什么时候你能顶替我了,也就是我能往上走一步的时候了。

二、在区域层面,组建一支机动的精英队伍

现在市场窗口期很短,有些项目人手不够,或者去化困难,所以许多房企会派人去支援。但有的房企做得比较规范和体系化,这样保证支援人员的高效性和支援工作的有效性。

比如雅居乐,它每个区域层面成立了精英汇,筛选该区域30-40%营销精英进入精英汇,精英汇内设有队长、特工营、尖刀营。

尖刀营主要包括置业顾问、渠道等一线业务岗及策划、销管的员工,特工营包括各职能中层管理人员。

当然,为了鼓励营销人才积极加入精英汇,雅居乐针对精英汇人才设立了两大激励措施:

一是额外奖金奖励:包括团队奖和个人奖,个人有额外佣金奖励。

二是晋升发展机会:参加飞虎队历练是个人发展晋升的必要因素,完成单次出征任务可获得晋升发展机会。

所以,他们加入精英汇后,通过飞虎队支援历练,可以实现事业部营销负责人、项目操盘手、中层管理人员的发展;营销各职能人员可通过精英汇打通从“专业线”到“管理线”的发展通道。

有TOP3房企的区域总也分享,过程中,如果项目进展不顺利,他们会考察,到底是市场,还是派去的人员,或是团队没扭转过来的问题,灵活调整。

三、精简对一线的考核,减少形式主义

营销需要精简对项目一线考核,才能减少对项目不必要的损耗。

有top3房企的区域营销总分享,他们主要采取两个措施,一是加大数字化的渗入力度,可以自动抓取的数据,就不需要一线人员再去填表汇报;二是定期派人做好上下层面的对接设计,优化向项目索要的表格,强调汇报“要精不要多”的理念。

结语

以上提及的问题和举措,由于篇幅所致,难免挂一漏万。这虽然是由客观情况产生的问题,但却可以通过制度和管理,尽可能去规避和减轻矛盾程度。

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