全网营销该如何选择正确的策略？
2022-03-28今日热门
前不久，我在上海讲59届短视频直播盈利系统课程，中午跟学员餐叙交流。
01
前不久，我在上海讲59届短视频直播盈利系统课程，中午跟学员餐叙交流。
其中有一位同学是2年前在创业刚刚开始的时候，就刷信用卡来参加我们的课程，经过两年时间，现在每年已经在网络上稳稳当当做到了800万的业务，自己也买房买车了。
有了这样的基础，这位同学当然就想往更高的层面去发展。
他向我提了三个方面的问题，当创业有了一定的起色后，要想做大，应该如何选择核心产品？如何选择合适的盈利模式？如何让企业持续稳健地发展？
我想，这三个问题也是很多企业关心的话题，我就以这位同学为例子和大家聊聊我的想法。
2
他的公司主要业务是做游乐设备，主要是攀爬和跳跃类设备，公司成立还不到三年时间，做到了每年800万的业务，应该算得上是一家比较顺利的年轻创业公司。
老板本人也干劲十足，他就问我说，“老师，这个阶段，我是自己接大一点的项目工程去做，还是找经销商和工程商去合作呢？在网络上，我做什么样的品类更有利呢？
我明白他想问的，是继续去做攀爬跳跃类的品类，还是去做更大的品类，买更多的设备，在网上实现更大的发展。
我也特别能理解这一类老板的心情，对很多的小微企业来说，创业实在不容易，业务有了进展，自然就想趁热打铁，更上一层楼。
他们就会去思考，接下来，我该选择哪些核心业务作为公司主要方向，我是不是可以去做一些我之前不敢想，不敢做的业务，我能不能利用互联网在更广的范围里实现更快的发展？
我给他的建议是这样的：
目前公司一年的业务规模还不到1000万，相对应我们可以动用的资源和现金流都在这个范围以下。
这是我们选择核心业务之前，需要考虑到的综合性成本问题。
接下来，不管是选择工程项目，还是跟工程商合作，这都是属于企业如何选择盈利模式的问题，也就是在自己的交易链上，我要跟哪一个层级的用户去做业务？
如果在网上直接接项目，可能会接到全国各地的项目，但是，这类工程项目需要深度沟通，需要出方案，做设计，要去本地考察、投标，更不要说需要项目工程人员到本地去落地实施。
而且，这样的工程项目周期一般都会很长，这就意味着我的成交周期，包括工程落地的帐期要拉长，有可能还要往里面垫资。
所以，这类业务在公司规模很小的时候，即使在网络上能有这样的线索去跟进，但还是很难落地实施，也会产生现金流的压力，带来很多的三角债。
我见过很多业务能力很强，但是因为欠债被拖垮的公司。
所以，对小公司来说，选择自己的核心产品和盈利模式，首先不是去看我能赚多少钱，千万不要被巨大的回报给冲昏了头脑。
而是看三个前提，第一我有没有这样的实力，我能调动的现金流和资源有多少。
第二，评估这个项目的周期和回款难度，它会不会对公司的经营带来不可预估的风险。
第三、从自己在互联网上的布局来说，我的业务类别是不是垂直，我的优势在哪？我想要去吸引的目标对象是谁？我能不能接到目标用户的询盘？
这是很多企业走进互联网容易纠结，甚至犯错的地方。
03
当然，有问题就要去思考解决的办法。
我给他提了3个建议，也是给有类似情况的企业家提3点看法。
第一点，先实现业务聚焦，一定要把一个垂直的细分品类做全。
就上面这位同学来说，就是要先把在“娱乐设备”大品类下面的垂直品类“攀爬和跳跃类设备”的业务做深做透，要把整个品类做全。
什么叫做全？
第一，把用在各种场景之下的攀爬和跳跃设备做全场景归类，就像写一本书，我要把目录先写出来，再一章一章去写。
这样就保证网络上来的用户，不管他是用在什么场景，有什么的需要，都能找到我们，企业就可以逐渐成为这方面国内细分市场的领头羊。
第二，在网络上专注给这一个品类做推广，从短视频直播、图文、搜索引擎、各种社交和电商平台做广泛的布局，在网络下形成霸屏的效果，抢占用户的心智，不管他怎么搜，都能找到我们。
等到公司在一个品类做到业务稳定，有了实力和沉淀之后，再去沿着产业链向上，把成功的方法进行复制，往更大品类去跳跃。
第二点，确定了垂直业务和品类之后，一定要根据产品做场景的细分。
就上面这位同学来说，他要做的就是把幼儿园用的、学校用的、社区用的、商场用的、大型游乐园使用的场景做足。
也就是把一个垂类业务多场景细分。
为什么要这么做？
理解一个概念，用户购买的不是产品本身，而是用在具体场景下的解决方案。
我的品类和实现的场景不完整，即使可以从网络上接到线索，也很难带给用户好的价值和满意的解决方案。
第三点、从盈利模式来说，要考虑业务的频次和周期。
我给这位同学梳理了一下他的业务属性，他想要接的项目工程，服务的是末端业主，这类需求属于低频、长周期业务。
也就是说，从网络上找到这个客户之后，项目工程从接触到设计方案到落地，周期很长，而且涉及到全国的范围。
对小公司来说，要完成这样的项目，所需要的人员能力、资源要求是很高的，就算我千方百计咬咬牙今年把它做完了，但这种项目往往是一次性的，后续持续性的业务会比较少，明年客户从哪里来呢？
假如这个项目工程前期需要垫款，就会产生庞大的现金流压力，和产生欠账甚至烂账的风险，不利于公司持续、稳健的经营。
所以，在这个阶段还是以经销商为主，也就是开辟渠道资源，特别是和儿童娱乐项目工程商合作，用一个单一品类打通全国的娱乐设备经销渠道，找到具备项目工程能力的强资源方合作。
一旦和他们合作，他们只要有了新客户，就会要持续地推动项目进行，就可以整合我们的品类，这样就能用一个细分品类去撬动整个经销网络。
对我们的企业来说，也是同样的道理，如果企业目前所做的业务是低频业务，一定要去找强资源方合作，让自己的业务产生连续性，企业的成长才有了基础。
特别要注意的是，在和工程商、批发商合作的时候，尽量要求全款或者货到付款的结算方式，要用短周期结算，保证公司现金流的稳定。
这也是我为什么总在说一句话：
做企业一定要做一公分的宽度（比如说品类），做一公里的深度（比如说这个品类之下各种场景、全品类产品，或者是做一类客户群，再去研究他们的长尾需求）。
当我们有了这样的基础，慢慢再扩张一公分，再去挖一公里，用这样的策略，确保公司业务平稳的增长。
前不久，我在上海讲59届短视频直播盈利系统课程，中午跟学员餐叙交流。
其中有一位同学是2年前在创业刚刚开始的时候，就刷信用卡来参加我们的课程，经过两年时间，现在每年已经在网络上稳稳当当做到了800万的业务，自己也买房买车了。
有了这样的基础，这位同学当然就想往更高的层面去发展。
他向我提了三个方面的问题，当创业有了一定的起色后，要想做大，应该如何选择核心产品？如何选择合适的盈利模式？如何让企业持续稳健地发展？
我想，这三个问题也是很多企业关心的话题，我就以这位同学为例子和大家聊聊我的想法。
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他的公司主要业务是做游乐设备，主要是攀爬和跳跃类设备，公司成立还不到三年时间，做到了每年800万的业务，应该算得上是一家比较顺利的年轻创业公司。
老板本人也干劲十足，他就问我说，“老师，这个阶段，我是自己接大一点的项目工程去做，还是找经销商和工程商去合作呢？在网络上，我做什么样的品类更有利呢？
我明白他想问的，是继续去做攀爬跳跃类的品类，还是去做更大的品类，买更多的设备，在网上实现更大的发展。
我也特别能理解这一类老板的心情，对很多的小微企业来说，创业实在不容易，业务有了进展，自然就想趁热打铁，更上一层楼。
他们就会去思考，接下来，我该选择哪些核心业务作为公司主要方向，我是不是可以去做一些我之前不敢想，不敢做的业务，我能不能利用互联网在更广的范围里实现更快的发展？
我给他的建议是这样的：
目前公司一年的业务规模还不到1000万，相对应我们可以动用的资源和现金流都在这个范围以下。
这是我们选择核心业务之前，需要考虑到的综合性成本问题。
接下来，不管是选择工程项目，还是跟工程商合作，这都是属于企业如何选择盈利模式的问题，也就是在自己的交易链上，我要跟哪一个层级的用户去做业务？
如果在网上直接接项目，可能会接到全国各地的项目，但是，这类工程项目需要深度沟通，需要出方案，做设计，要去本地考察、投标，更不要说需要项目工程人员到本地去落地实施。
而且，这样的工程项目周期一般都会很长，这就意味着我的成交周期，包括工程落地的帐期要拉长，有可能还要往里面垫资。
所以，这类业务在公司规模很小的时候，即使在网络上能有这样的线索去跟进，但还是很难落地实施，也会产生现金流的压力，带来很多的三角债。
我见过很多业务能力很强，但是因为欠债被拖垮的公司。
所以，对小公司来说，选择自己的核心产品和盈利模式，首先不是去看我能赚多少钱，千万不要被巨大的回报给冲昏了头脑。
而是看三个前提，第一我有没有这样的实力，我能调动的现金流和资源有多少。
第二，评估这个项目的周期和回款难度，它会不会对公司的经营带来不可预估的风险。
第三、从自己在互联网上的布局来说，我的业务类别是不是垂直，我的优势在哪？我想要去吸引的目标对象是谁？我能不能接到目标用户的询盘？
这是很多企业走进互联网容易纠结，甚至犯错的地方。
03
当然，有问题就要去思考解决的办法。
我给他提了3个建议，也是给有类似情况的企业家提3点看法。
第一点，先实现业务聚焦，一定要把一个垂直的细分品类做全。
就上面这位同学来说，就是要先把在“娱乐设备”大品类下面的垂直品类“攀爬和跳跃类设备”的业务做深做透，要把整个品类做全。
什么叫做全？
第一，把用在各种场景之下的攀爬和跳跃设备做全场景归类，就像写一本书，我要把目录先写出来，再一章一章去写。
这样就保证网络上来的用户，不管他是用在什么场景，有什么的需要，都能找到我们，企业就可以逐渐成为这方面国内细分市场的领头羊。
第二，在网络上专注给这一个品类做推广，从短视频直播、图文、搜索引擎、各种社交和电商平台做广泛的布局，在网络下形成霸屏的效果，抢占用户的心智，不管他怎么搜，都能找到我们。
等到公司在一个品类做到业务稳定，有了实力和沉淀之后，再去沿着产业链向上，把成功的方法进行复制，往更大品类去跳跃。
第二点，确定了垂直业务和品类之后，一定要根据产品做场景的细分。
就上面这位同学来说，他要做的就是把幼儿园用的、学校用的、社区用的、商场用的、大型游乐园使用的场景做足。
也就是把一个垂类业务多场景细分。
为什么要这么做？
理解一个概念，用户购买的不是产品本身，而是用在具体场景下的解决方案。
我的品类和实现的场景不完整，即使可以从网络上接到线索，也很难带给用户好的价值和满意的解决方案。
第三点、从盈利模式来说，要考虑业务的频次和周期。
我给这位同学梳理了一下他的业务属性，他想要接的项目工程，服务的是末端业主，这类需求属于低频、长周期业务。
也就是说，从网络上找到这个客户之后，项目工程从接触到设计方案到落地，周期很长，而且涉及到全国的范围。
对小公司来说，要完成这样的项目，所需要的人员能力、资源要求是很高的，就算我千方百计咬咬牙今年把它做完了，但这种项目往往是一次性的，后续持续性的业务会比较少，明年客户从哪里来呢？
假如这个项目工程前期需要垫款，就会产生庞大的现金流压力，和产生欠账甚至烂账的风险，不利于公司持续、稳健的经营。
所以，在这个阶段还是以经销商为主，也就是开辟渠道资源，特别是和儿童娱乐项目工程商合作，用一个单一品类打通全国的娱乐设备经销渠道，找到具备项目工程能力的强资源方合作。
一旦和他们合作，他们只要有了新客户，就会要持续地推动项目进行，就可以整合我们的品类，这样就能用一个细分品类去撬动整个经销网络。
对我们的企业来说，也是同样的道理，如果企业目前所做的业务是低频业务，一定要去找强资源方合作，让自己的业务产生连续性，企业的成长才有了基础。
特别要注意的是，在和工程商、批发商合作的时候，尽量要求全款或者货到付款的结算方式，要用短周期结算，保证公司现金流的稳定。
这也是我为什么总在说一句话：
做企业一定要做一公分的宽度（比如说品类），做一公里的深度（比如说这个品类之下各种场景、全品类产品，或者是做一类客户群，再去研究他们的长尾需求）。
当我们有了这样的基础，慢慢再扩张一公分，再去挖一公里，用这样的策略，确保公司业务平稳的增长。
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